E-commerce company

Naszym celem jest zawsze pozytywna transformacja organizacji, tak, aby w pełni wykorzystywała swój potencjał technologiczny i realizowała strategię biznesową. Aby lepiej zrozumieć istotę naszego podejścia i naszych działań, poniżej prezentujemy business case - opis pracy na rzecz jednego z naszych klientów.

Kontekst

Firma

Bardzo rentowna firma e-commerce wdrożyła ponad rok temu topowy chmurowy system CRM dla swojego zespołu obsługi klienta.

Decyzja została podjęta ze względu na chęć poprawy procesu obsługi Contact Centre, bazującego wcześniej na plikach Excel podłączonych do systemu zarządzania zamówieniami (OMS) oraz perspektywę lepszego zarządzania swoją obecnością w mediach społecznościowych.

Dostawcę wybrano na podstawie analizy najnowszego Gartner Magic Quadrant dla CRM oraz prezentacji dwóch firm, które znalazły się najwyżej w prawym górnym rogu tego modelu. Budżet zamknął się kwotą 2 milionów złotych.

Problemy

Pracownicy Contact Centre doceniają bardzo intuicyjny interfejs nowego CRM. Narzekają jednak, że informacje o zamówieniach nie spływają na bieżąco do systemu, co znacząco wydłuża czas obsługi klienta. Obsługa klientów zadających standardowe pytania dotyczące charakterystyk produktów praktycznie nie jest wykonywana ze względu na zbytnie obciążenie bieżącą obsługą zamówień. W starym systemie nie było to problemem.
Testowy moduł robotyzacji procesu obsługi klienta – Chatbot Marek – przestał funkcjonować.
NPS marki spadł przez ostatnie dwa kwartały o 3 punkty, wynik ciągnie w dół badanie kanału Contact Centre – dwucyfrowy spadek w porównaniu do tego samego okresu w zeszłym roku.

Praca Smart Topaz

Wykryte dysfunkcje

Mimo iż w firmie były dobrze przygotowane prezentacje w Power Point Customer Journey/Customer Experience Map dla Contact Centre, to nie istniała detaliczna analiza biznesowa procesów z tego obszaru. Firma nie miała zatrudnionych analityków biznesowych (ich rolę wypełniali czasami doświadczeni analitycy systemowi w IT).
W firmie istniał następujący podział kompetencji: marketing dostarcza wizję biznesową i środki finansowe, a IT samodzielnie wdraża wybrane rozwiązanie.
Organizacja nie miała wypracowanych standardów integracji oprogramowania, nie istniały role architekta systemowego ani Szefa Integracji. Czasami te funkcje były wypełniane jednorazowo przez dostawców systemów.

Wykryte dodatkowe dysfunkcje

Odpowiedzialność za projekt do momentu jego oddania ponosił Szef Projektu z IT, a potem projekt wchodził w fazę utrzymaniową i odpowiedzialność przechodziła na Szefa Wsparcia, również z IT.
Kluczowy dla funkcjonowania CRM system zarządzania zamówieniami (OMS) został napisany w całości przez firmę i jest utrzymywany przez wewnętrzne zasoby. System jest regularnie rozwijany, jednak przy programowaniu nie są stosowane żadne metodyki tworzenia kodu ani wprowadzania zmian.

Podjęte działania

Początek współpracy

Po spotkaniu z zarządem spółki i kluczowymi osobami w organizacji podpisano umowę na zbadanie i usprawnienie poniższych obszarów:

Definiowanie wymagań dla oprogramowania,
Sposób tworzenia oprogramowania,
Partnerstwo biznesowo-technologiczne.

Natychmiastowe zatrudnienie ad interim doświadczonego Managera ds. Integracji z dedykowanym zespołem w celu usprawnienia wymiany danych między systemem zarządzania zamówieniami (OMS) a CRM.

Po pierwszym miesiącu

Zatrudnienie na pół roku wspólnie z partnerem Smart Topaz 5-osobowego zespołu 3 doświadczonych analityków biznesowych, znających bardzo dobrze używany przez klienta system CRM oraz 2 projektantów UX, którzy rozpoczęli wspólnie z Marketingiem i IT przełożenie wizji biznesowej na konkretne procesy, wychodząc od doświadczenia klienta i osadzając je w realnych możliwościach zakupionego rozwiązania chmurowego.

Smart Topaz zaproponował ofertę na stworzenie kompleksowej strategii technologicznej firmy tak, by nie powtarzać już błędu popełnionego z wdrożeniem CRM i uzyskać trwałe fundamenty rozwoju technologicznego firmy. Oferta została przyjęta.

Po czwartym miesiącu

Strategia technologiczna firmy została zaakceptowana przez zarząd. Wprowadziła ona 6 filarów digitalowych organizacji, dotykających zasad tworzenia oprogramowania i łączenia systemów informatycznych. Ustanowiła jasne zasady działania zespołów technologicznych w zwinnej strukturze macierzowej oraz zdefiniowała podział odpowiedzialności za tworzenie i wdrożenie funkcjonalności związanych z oprogramowaniem między część biznesową i digitalową organizacji. Zdefiniowała również minimalny zestaw ról technologicznych w firmie niezbędny do realizacji strategii.

Po piątym miesiącu

Zaakceptowano przeprojektowane procesy obsługi Contact Centre i rozpoczęto szkolenia zespołu.

Wdrożono szereg drobnych zmian na frontend e-commerce, eksponując w widocznym miejscu najczęściej poszukiwane przez klientów informacje.

Po szóstym miesiącu

CRM wystartował w drugiej odsłonie.

Firma e-commerce