Kontekst

Firma

Dużej wielkości firma produkcyjno-handlowa B2C przed podjęciem decyzji o wdrożeniu nowego systemu ERP miała jeden system rozwijany przez wiele lat, który pokrywał swoim obszarem większość domen biznesowych (finanse, sprzedaż, CRM, gospodarka magazynowa).

System był monolityczny, tj. nie miał zdefiniowanych spójnych zasad jakimi komunikują się poszczególne jego komponenty wewnątrz i na zewnątrz systemu.

W rezultacie jakiekolwiek modyfikacje systemu były bardzo kosztowne i przede wszystkim bardzo długie w realizacji.

Rozwój systemu pozostawał w gestii jednego dostawcy wybranego przed kilkunastu laty, który stawał się coraz mniej elastyczny we współpracy.

Niechęć do dotychczasowego dostawcy oraz niezadowolenie zarządu z wielomiesięcznego wdrażania nowych funkcjonalności wymaganych przez zmieniające się wciąż prawo oraz ruchy konkurencji, spowodowały bardzo szybki wybór nowego systemu ERP w chmurze i decyzję o wdrożeniu za jednym razem wszystkich nowych funkcjonalności (big-bang).

Problemy

• Już pierwszy etap projektu po kick-off - gap analiza – przedłużył się o 3 miesiące ze względu na niedostępność użytkowników biznesowych.
• Podczas testów integracyjnych okazało się, że wiele funkcjonalności ze starego systemu nie zostanie przeniesionych do nowego, co spowodowało opór znaczącej części firmy.
• Miesiąc temu Dyrektor Operacyjny oświadczył Dyrektorowi Projektu, że nie wyda zgody na uruchomienie systemu ze względu na brak w nim właściwego pokrycia procesu płatności gotówkowej klienta za towar dostarczony w kanale on-line.
• Dyrektor Projektu wystąpił z prośbą o przydzielenie dodatkowego 1,5 miliona złotych i zaanonsował sześciomiesięczne opóźnienie projektu. Motywował to koniecznością przeprowadzenia dodatkowych analiz biznesowych przez firmę zewnętrzną oraz kosztami konsultantów firmy wdrażającej ERP (przedłużony czas projektu, opłaty za system w chmurze oraz koszty wykonania dodatkowych prac programistycznych).

Praca Smart Topaz

Wykryte dysfunkcje

• Przed wyborem oferty nie zostało wykonane studium architektury systemowej AS IS i TO BE, w szczególności nie określono bloków architektury systemowej i nie wykonano ich mapowania na bloki biznesowe.
• W związku z tym nie zdecydowano, które bloki powinny cechować się wysokim stopniem dostosowania do specyfiki firmy jako budujące jej przewagę konkurencyjną na rynku, a które mogą ograniczyć się tylko do standardowych funkcjonalności dostępnych w chmurze dostawcy.
• W rezultacie wybrany ERP tylko częściowo zapewniał modularność, oferując zestaw prostych funkcjonalności branżowych w firmie, która w strategii zapisała sobie osiągniecie pozycji lidera rynku w ciągu 3 lat.

Wykryte dodatkowe dysfunkcje

• Procesy biznesowe organizacji były opisane tylko szczątkowo, po części dokumenty nie były aktualne.
• Nie został powołany zespół do zarządzania zmianą w organizacji, a samą zmianę zakomunikowano jako wymianę starego systemu na nowy.
• Właściciele procesów zostali tylko częściowo zidentyfikowani i przydzieleni do projektu w niepełnym wymiarze czasu (od 10% do 50%), pozostając w swoich strukturach organizacyjnych.
• Nie określono biznesowych miar powodzenia projektu, a wyłącznie budżet i czas wdrożenia.
• Dyrektor Projektu – Szef IT był świadomy części tych dysfunkcji, jednak jego umocowanie (raportowanie do Dyrektora Finansowego) uniemożliwiły jasne przedstawienie swoich racji zarządowi firmy.