Retail company

Naszym celem jest zawsze pozytywna transformacja organizacji, tak, aby w pełni wykorzystywała swój potencjał technologiczny i realizowała strategię biznesową. Aby lepiej zrozumieć istotę naszego podejścia i naszych działań, poniżej prezentujemy business case - opis pracy na rzecz jednego z naszych klientów.

Kontekst

Firma

Duża firma retailowa obecna w świecie online i offline. Zarząd od dłuższego czasu był przekonany, że nie wykorzystuje najcenniejszych danych, jakie posiada firma – tysięcy swoich klientów, robiących zakupy w sklepach stacjonarnych i online.

Zmiany przyśpieszyła wizyta na targach technologicznych w Nowym Jorku, gdzie prezentowano wiele business case retailerów uzyskujących ponadprzeciętne wzrosty sprzedaży dzięki analizom zachowań klientów.

Rok temu zatrudniono szybko z rynku Chief Data Officera, raportującego bezpośrednio do Prezesa Zarządu, który stworzył zespół Data Lab składający się z 15 data scientist, a hasło Data Driven Organization wpisano do strategii firmy.

Problemy

Wykorzystywane od zawsze podstawowe raporty operacyjne firmy przestały być rozwijane i coraz częściej są niedostępne.
Coraz dłużej trwa czas, jaki upływa od momentu wejścia towaru do magazynu do chwili, kiedy można go sprzedać online, ze względu na błędne dane produktowe.
Klienci ironizują w mediach społecznościowych na temat astronomicznych kosztów dostawy drobnych produktów w sklepie internetowym firmy ze względu na ich niewłaściwe wymiary, które dają błędny wsad do automatycznego kalkulatora kosztów.
Firma nie ma możliwości tworzenia nowych raportów, Dział IT odsyła do Data Lab („nie mamy zasobów”), a Data Lab do Działu IT („jesteśmy data science a nie raportowcami”).
Koszt utrzymania Data Lab w kontekście niepewności stworzonej przez COVID-19 i brakiem mierzalnych wyników biznesowych zaczyna coraz bardziej ciążyć przedsiębiorstwu.

Praca Smart Topaz

Wykryte dysfunkcje

W firmie nie istniał żaden dokument mówiący o strategii firmy w obszarze danych.
Jedyne dokumenty operacyjne odnoszące się do danych dotyczyły referencjonowania Master Data produktów, były niekompletne, a sam proces angażował wiele osób z różnych działów firmy z brakiem jasnego podziału kompetencji.
Nie istniały jednolite metryki biznesowe podstawowych pojęć jak marża, obrót, zapas.
Większość źródeł danych nie była udokumentowana.
Mimo tego zakupiono dostęp do chmurowej platformy danowej jednego z kluczowych graczy na światowym rynku i przeniesiono na nią większość danych organizacji.

Wykryte dodatkowe dysfunkcje

Dwóch najzdolniejszych programistów BI z Działu IT przeszło do zespołu Data Lab, otrzymując 20% podwyżkę i możliwość nauczenia się nowego języka programowania. Pozostałe dwie osoby odpowiedzialne za raporty odeszły z firmy, a Dyrektor IT nie otrzymał zgody na ich zastąpienie ze względu na koszty poniesione na stworzenie Data Lab.
Chief Data Officer wraz ze swoim zespołem stworzył przez 2 lata kilkanaście use case opartych na danych firmy, na początku przychylnie przyjętych przez Zarząd. Jednak niektórzy z członków zarządu nie rozumieli, na jakiej zasadzie są zarządzane priorytety w Data Lab, a większość z use case po fazie POC nigdy nie została wdrożona produkcyjnie.

Podjęte działania

Początek współpracy

Po spotkaniu z Zarządem Spółki i kluczowymi osobami w organizacji podpisano umowę na zbadanie i usprawnienie poniższych obszarów:

Efektywność procesów
Architektura systemowa
Sposób tworzenia oprogramowania
Partnerstwo biznesowo-technologiczne

Po pierwszym miesiącu

Przedstawiono wyniki badania efektywności procesów i na ich podstawie:

Wydzielono z zespołu Master Data Produkt (w Dziale Zakupów) zespół odpowiedzialny za wpisywanie danych do systemów (referencing) i zespół odpowiedzialny za określenie sposobu mierzenia ich jakości (quality).
Zwalidowano macierz odpowiedzialności RACI za Master Data Produkt per stanowisko w firmie.

Po drugim miesiącu

Stworzono opis kluczowych procesów w Master Data Produkt, a zespół Quality opublikował pierwszy zaakceptowany przez osoby odpowiedzialne w matrycy RACI dashboard jakości Master Data Produkt.
Zdefiniowano jednolite dla całej firmy definicje kluczowych metryk jak marża, obrót, zapas.
Smart Topaz zaproponował całościową zmianę organizacyjną obszaru digital w firmie, która została przyjęta przez Zarząd. Rola Dyrektora IT została przedefiniowana, zmieniła nazwę na Chief Digital Officer i otrzymała odpowiedzialność za framework technologiczny organizacji oraz tworzenie oprogramowania w każdym z obszarów biznesowych firmy „platformach” (Finanse i Kontroling, Oferta, Supply Chain, Klient).

Zmiana ta również wiązała się z przejściem od projektowego do produktowego zarządzania rozwojem oprogramowania i w związku z tym powołaniem liderów biznesowych z odpowiednich działów firmy do każdego obszaru oprogramowania. Liderzy biznesowi, pozostając w swoich dotychczasowych strukturach, otrzymali odpowiedzialność za definicje KPI produktów z ich obszaru oraz zarządzanie zmianą wynikającą z tworzonego oprogramowania.

Po trzecim miesiącu

Smart Topaz zaproponował ofertę na stworzenie całościowej strategii danych dla organizacji, oferta została złożona i zaakceptowana.

Po piątym miesiącu

Strategia Data Driven Organization została zaakceptowana przez zarząd. Dotykała ona całościowo obszaru governance danych, metodyki zarządzania technologiczną platformą danych oraz sposobem tworzenia produktów danowych. Zdefiniowała również minimalny zestaw ról związanych z danymi w firmie niezbędny do realizacji strategii.

Firma retailowa