Le contexte

L'entreprise

Une société de production et de commerce B2C de grande envergure qui avait développé pendant de nombreuses années un système qui couvrait la plupart des domaines d’activité (finances, ventes, CRM, gestion d'entrepôt), pris la décision d'implanter un nouveau système ERP.

L'ancien système était monolithique, c'est-à-dire qu'il n'avait pas défini de règles de communication cohérentes entre les composants internes et externes du système.

En conséquence, toutes modifications de celui-ci était très coûteuse et par dessus tout, très longues à mettre en œuvre.

Le développement du système était sous la responsabilité d'un seul fournisseur choisi il y a plus d'une dizaine d'années, qui devenait de moins en moins flexible dans sa coopération.

La réticence du fournisseur en question et le mécontentement de la direction face à de nombreux mois de mise en place de nouvelles fonctionnalités requises par la loi en constante évolution et les mouvements de concurrence, ont poussé à choisir très rapidement un nouveau système ERP cloud et à la décision d'implémenter de nouvelles fonctionnalités en une seule fois(big-bang).

Les difficultés

• La première étape du projet après le lancement - l'analyse des écarts - a été prolongée de 3 mois en raison de l'indisponibilité des utilisateurs commerciaux.
• Lors des tests d'intégration, il s'est avéré que de nombreuses fonctionnalités de l'ancien système ne seront pas transférées sur le nouveau, ce qui a entraîné la résistance d'une partie importante de l'entreprise.
• Il y a un mois, le Directeur Opérationnel a annoncé au Directeur de Projet qu'il n'approuverait pas le lancement du système en raison justement du manque de couverture adéquate sur le processus de paiement client en espèces pour les marchandises livrées sur le réseau en ligne.
• Le Directeur de Projet a demandé 330 000 euro supplémentaire et a annoncé un retard de six mois sur sa réalisation. Il était motivé par la nécessité de faire mener des analyses commerciales complémentaires par une société externe et par les coûts des consultants de l'entreprise implémentant l'ERP (allongement du temps de projet, frais d'utilisation du système cloud et coûts de développements supplémentaires).

Le travail effectué par Smart Topaz

Les disfonctionnements détectés

• L'étude d'architecture de système AS IS et TO BE n'a pas été réalisée avant la sélection de l'offre, les blocs d'architecture système n'ont pas été définis et leur cartographie sur des blocs métier non réalisée.
• Par conséquent, il n'a pas été décidé quels blocs devraient être hautement adaptés à la spécificité de l'entreprise afin de construire son avantage concurrentiel sur le marché, et lesquelles pourraient être limités uniquement aux fonctionnalités standard disponibles dans le cloud du fournisseur.
• En conséquence, l'ERP sélectionné n'assurait que partiellement la modularité, offrant un ensemble de fonctionnalités métiers simples dans une entreprise qui avait pour ambition d'atteindre une position de leader sur le marché en 3 ans.

Les disfonctionnements supplémentaires détectés

• Les processus opérationnels de l'organisation n'ont été que brièvement décrits et les documents étaient partiellement obsolètes.
• Aucune équipe de gestion du changement n'a été nommée et le changement lui-même a été annoncé comme un remplacement de l'ancien système par le nouveau.
• Les propriétés du processus n'ont été que partiellement identifiés et affectés au projet en temps réduit (de 10% à 50%), tout en restant dans leurs structures.
• Aucun indicateur de performance clé n'a été défini pour mesurer le succès du projet, seuls le budget et le temps de mise en œuvre ont été convenus.
• Le Directeur de Projet - Le DSI était au courant de certains de ces disfonctionnements, mais sa position (par rapport au directeur financier) ne lui permettait pas de présenter clairement ses arguments à la direction générale.